前两篇提及新零售的本质以及宝洁这类快消品公司矩阵式的财政管控方式，电商平台好比阿里，与宝洁有鲜明的治理差异，总结下来有：1、多业态非尺度。电商天生有创新因子，要走多业态，很难尺度化，各个模式间差异很是大，例如平台走佣金模式、自营走强控销售模式，加上差别渠道仓配的特点，难以用一种尺度化的模式去服务多业态；2、快速变化与迭代。互联网是快速变化的一种方式，创新必须要不停地自我革命，自我进步、自我提升，来保持一种行业上的领先；3、生态投资多。互联网业态下常见靠投资举行生态结构的模式，意味其财政治理体系要支撑的不仅是本位的主体公司，还要去思量支撑整个生态公司的体系。
4、规模+区域快速扩大。电商平台现在基本实现全国规模的运营，现在就是渠道和市场的下沉在举行中，全球化旅程才开始也有庞大的想象空间。过往财政体系已无法支撑，所以前中后台专业化分工成为一个生长门路。作为财政这样的一个专业型部门来讲，前台、中台、后台都有很是重要、很是关键，不行取代的职责，通过从前台到前中后台实现了复合治理，对于子公司的业务实现全面财政管控体系，背后是本质的变化：从基础财政事情到财政治理，尔后往前推进业财决议一体化的治理思路。
电商企业快速生长、快速迭代的这特性，天生自带风险，所以要建设一套相对比力完善的风控体系，联动整个团体多部门来实现对于重大风险的治理。电商平台很是有特色的管控方式是控产物，通过系统来实现管控，其基础是对于整个产物、系统流程以及数据举行治理，举行运营，和技术一起协同来举行建设的职责。中间是从年度的预算、资源的分配，业务的KPI，对于重大资源投入举行详细分析与优化，对于短、中期的现金流举行治理和优化。
在决议层面，阿里有句话叫理顺生产关系，为了实现相互业务间有效的协同，不能完全靠行政下令去实现，要回归到市场化的手段，通过利益有效的分配，利益调控资源的方式来实现相互间生产关系的一种有效建构，让这种模式可以可连续运营，这是财政经常要去思考的如何通过上下游、各部门间利益分享来实现生产关系最优、相互协同最大化，而不是利益冲突。制止资源相互重复建设、重复投入的历程是值得财政人要去深思的。对于所有创新项目的治理和资源分配，对于投资，要做投前，投中、投后的治理，以及配合CEO一起做好与内、外部的投资人桥梁，这对于整个财政的综合能力和业务明白能力要求很是高，CFO要能做业务的顶层设计也要能做商业判断，某种层面是投资人，用投资人的看法可以实现更优的财政管控角色。前台财政前台就是业务财政，对应在电商企业要求贴近就成为业务的同伴，还要有监视与治理作用，油门与刹车并存。
业务财政也就是阿里的BU财政，刚性事情是恒久战略治理、年度预算、损益治理，其次在零售板块实现全链条端到端的损益的治理，包罗门店损益、区域治理。阿里花了许多时间买通端到端的整体损益数据，从商品、物流仓配甚至到店内、营销都实现完全买通，对投资项目举行全周期治理、生态公司治理。对于阿里这样的企业，做前台业务财政很是不易，要对各方面很是相识，能力很是综合，所以才会提出“小前台，大中台”，希望通过中台的能力资助前台减负。
中台财政把账务这样的事情从前台举行剥离放置到中台，再由中台来给前台业务举行支撑，让前台的资源可以越发专注与集中在对业务的纵向治理上，所以中台在这实现是横向的能力支撑，中台要对账务举行承接。阿里台的口号是让前台业务不需要做账，在账务承接上提供整体解决方案，让业务能够快速的接入系统。
同时财政要做业财整个产物系统的财政模块的owner，资助做整个业财系统设计与建设。阿里中台不只做账，本职事情是通过账务事情，把业务数据梳理，整理成有效的结构化的财政账务数据，使这样的财政账务数据，能够对前台的业务决议与治理，提供数据上的支撑。构建企业的数据中台，然后通过有效的工具给到前台业务数据与工具的支撑，中台财政另有个层面就是团体的所有横向部门、资源的财政治理，包罗制定治理尺度，对资产举行详细的管控，包罗把治理尺度赋能给生态公司，对他们像资源举行有效治理。
横向资源包罗人力、行政，采购，制作等，中台会提供团体横向分析与预测并举行财政内控。后台财政后台财政就是传统的财政职能，包罗会计政策、内外审计、资金、融资、税务以及投资者关系。财政后台业务也不能够独善其身，要去越发贴近业务，去明白业务，会计政策要凭据前台的业务特点，再加上会计尺度来务实地制定，以适应前台业务的实际需要，同时守好财政底线。
中后台的财政部门要用专业度，可是千万不要把自己做成专业的衙门，本质上还是要作为业务支撑的一个单元。前、中、后台没有轻重贵贱划分，只是相对业务远近的“距离”。从财政共享中心到财政数据中台从财政共享中心到财政数据中台有个本质的差别，在财政中台里，财政共享是一个刚性、很是关键的部门。
财政中台是在很是有效的财政共享基础上更上一层楼。除了做好财政共享之外，要在财政共享基础上做好数字化+智能化的财政治理，有更多数字化、智能化的方法。
在新形势下，会计事情的本质更重要的是生成有效、有意义的结构化的有明细支撑的财政账务、数据。这些数据能被用于治理、运营与控制。财政三张表：损益表、资产欠债表跟现金流量表，企业运营的全局效果最后会体现在这三张表，在细节审视能看到企业治理的所有问题、所有的时机。
财政中台不只是一个闭环的账务体系，更是企业的中坚气力，这是理念的重要变化，才气在规模效益与合规上，从数据上获取更大的生产力。这需要很强大的财政产物体系，阿里的业财数一体化正在建设，也取得了很大希望，有阿里鲜明的特点。阿里的业财数一体化财政产物体系也有其他企业的生意业务与项目核算、有财政底层系统以及“财税大脑”这个很是有特色的产物。在黄融眼里零售的业务系统各家大同小异，可是阿里会连续投入更多智能化的方式来实现无人化核算的可能性。
电商公司构建的财政产物体系，有其奇特的特点：漫衍式、大数据、可设置、即插即用。漫衍式，要能承载大数据的生意业务，例如双十一、“618”的峰值，系统底层能否支持这样大量的数据；黄融以为未来所有财政产物体系的构建一定要思考未来数据支撑的能力。财税大脑是一个数据大脑的观点，在财政中台里，要关注财政数据整体的质量与明细以及财政数据的实时化，并通过统一的取数规范、数据考核清洗，把业财数据引到一起，做出看板报表、智能化分析引擎，对整个前台的业务财政跟进，提供强大的数据加工能力，这就是数据大脑。
新零售快速变化、全链条多点谋划和消费者大数据等特点，对于财政治理和系统提出很高的要求，企业要联合自己的实际特点去构建这个部门。对于财政而言，从传统后台专业部门鼎力大举往前走，财政要能上得厅堂（看模式、定战略），也要能下得厨房（建系统、梳账务），既能撸起袖子干脏活、累活，也能够高瞻远瞩去看模式，定战略，控风险。全链条精致化治理是新零售财政治理必往之路，要深入相识长链条中间的每一个部门，全链条的精致化必须要靠系统，必须要靠技术，要从产物系统拿生产力、从数据拿生产力。
作为财政治理者，必须要想清楚，要去帮团队准备好富足的产物、技术资源。黄融认为在这种新的业态下，财政与技术已经酿成一个必不行分、密不行分的关系，所以在财政治理下要更多地思考怎么通过技术、通过产物的方式拿到财政治理的价值。本文内容来自30期线上课堂的内容整理，有关视频可以点击谢谢分享嘉宾，来自阿里巴巴中台资深财政总监黄融。
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